Nutrição

Caso para praticar habilidades de entrevista, treinamento de RH. Usando o método de caso na seleção de pessoal. Canais para atração de candidatos

08.12.2021

Nesse caso, contarei como foi criada uma reserva de pessoal em uma das maiores fábricas de sucos de marcas famosas.

Por que o caso é perfeito

Muitas vezes, o sucesso dos projetos de formação de talentos existe apenas nas mentes dos especialistas de RH, que os apresentam orgulhosamente em conferências especializadas, enquanto os gestores de linha condenam a inutilidade e a crueldade das tecnologias de pessoal baseadas em livros.

Mas este é um caso raro em que todos os participantes do projeto conseguiram o que queriam.

É claro que as estrelas se alinharam de tal forma que foram criadas as condições “ideais” para a formação da reserva de pessoal, mas isso não diminui os méritos de todos que nela trabalharam.

O número de funcionários da fábrica, localizada em uma cidade com população de 20.000 habitantes, crescia rapidamente e se aproximava de 4.000; havia uma escassez catastrófica de gerentes de departamento de produção;

O quadro de capatazes e gerentes de loja, composto por parentes, amigos e conhecidos, como costuma acontecer nas pequenas cidades, não permitia solucionar os problemas enfrentados pelo empreendimento; não havia reserva para preenchimento de cargos de gestão nas novas divisões;

Não havia fisicamente ninguém para substituir os gerentes intermediários ineficazes existentes - o mercado de trabalho num raio de 50 km da fábrica consistia de apenas 35.000 pessoas e não havia gerentes capazes de gerenciar unidades de produção de 50 a 100 funcionários entre os candidatos.

Decidiu-se preparar uma reserva de pessoal para gestores de trabalhadores e substituir os atuais chefes de loja e capatazes por reservistas, bem como novos cargos de gestão vagos.

Programa de treinamento de reserva de pessoal

O centro de formação, com o apoio de especialistas dos serviços da fábrica, desenvolveu um curso de formação de 90 dias para a reserva de pessoal de gestores, composto por ciclos semanais.

Os ciclos consistiram em aulas teóricas e formação prática num dos departamentos de produção (produção, logística, serviço de engenharia chefe, serviço de qualidade).

No final de cada ciclo, o cadete era aprovado num exame teórico e/ou prático a uma comissão constituída por, pelo menos, três peritos representantes dos serviços responsáveis ​​pela formação de cada ciclo.

Na aprovação no exame de cada ciclo, o total acumulado foi calculado pela nota média. A pontuação média mínima para que um cadete pudesse continuar estudando era 3,7.

Quem obtivesse nota inferior ou nota insatisfatória no exame era imediatamente expulso, independentemente do resultado em exames anteriores.

Qualquer funcionário da fábrica que tenha uma descrição positiva de seu supervisor imediato e não tenha violações da disciplina trabalhista poderá ingressar no grupo de treinamento gerencial. Até o final do treinamento, o cadete manteve local de trabalho, ele recebeu uma bolsa no valor do salário médio.

O candidato à inscrição no grupo de treinamento deveria expor claramente os motivos pelos quais desejava se tornar gestor e responder às perguntas da comissão de seleção composta pelo diretor de produção, o diretor de RH e um representante do serviço de qualidade. As perguntas, por exemplo, eram as seguintes: “Que deficiências você vê no trabalho dos gestores do seu departamento? O que você gostaria de mudar?

Dependendo do quão consciente era o desejo do candidato de se tornar líder, ocorria a inscrição no grupo.

Dado que o programa de formação era um curso educativo e prático clássico, era óbvio que se não maneira eficaz seleção de candidatos realmente capazes de se tornarem líderes, então se formará uma fila no centro de treinamento que deseja “tentar aprender a ser chefe”, motivado pelo desejo “não de trabalhar, mas de estudar”.

Como foram selecionados para a reserva de pessoal

Para não desperdiçar recursos na formação de candidatos inadequados, dois problemas tiveram que ser resolvidos:

Selecione apenas candidatos altamente motivados.

Introduzir um procedimento de seleção que permita, na fase inicial da formação, eliminar aqueles que não possuem as qualidades necessárias a um líder.

O primeiro problema foi resolvido de forma simples - a condição do treinamento era que se o cadete fosse expulso por mau desempenho acadêmico ou parasse de treinar por motivos injustificáveis, ele fosse totalmente privado da bolsa do mês em que foi expulso. Todas as semanas durante o exame, o cadete corria o risco de “reprovar” e perder uma quantia em dinheiro igual ao salário médio de pelo menos duas semanas. Somente aqueles que estavam confiantes em suas habilidades poderiam decidir sobre isso.

A segunda tarefa - um teste para a presença de “potencial gerencial” - foi resolvida de forma igualmente simples - na primeira semana do curso de formação, o potencial gestor foi encaminhado para a maior oficina (do tamanho de um campo de futebol) com a tarefa de preparar de forma independente uma descrição escrita do diagrama de fluxo do processo de produção dentro de uma semana, estudando o princípio de operação e a finalidade de todas as peças do equipamento, dando-lhes breve descrição e apresentar o diagrama do processo ao diretor de produção.

A complexidade da tarefa residia no fato de que nenhum material auxiliar sobre tecnologia de produção foi fornecido ao cadete, e gerentes, especialistas e operários não eram obrigados a ajudar o potencial líder, embora fossem instruídos a não recusar os cadetes que os abordassem.

Além disso, os seus gestores e colegas tinham uma atitude algo céptica em relação aos “novatos” que queriam tornar-se gestores em três meses, pelo que eram exigidas ao potencial líder actividade, perseverança, contenção e capacidade de negociação.

Aqueles que não possuíam essas qualidades não conseguiam dar conta da tarefa - se não fossem ativos o suficiente, simplesmente não recebiam atenção.

Mas se um cadete provasse em uma semana que era capaz de obter as informações necessárias em um ambiente deliberadamente estressante e hostil, sistematizando-as e apresentando-as, então passava para os próximos ciclos de treinamento, durante os quais especialistas o treinavam.

Resultados do treinamento reservista

Superou todas as expectativas. Os reservistas que concluíram com êxito o curso de formação eram várias ordens de grandeza superiores aos actuais dirigentes em termos de nível de formação.

Selecionar aqueles que estavam dispostos a perder pelo menos metade de seus ganhos mensais em caso de reprovação e passar no “teste de sobrevivência” na primeira semana minimizou a rotatividade no grupo.

Os reservistas que concluíram com êxito o treinamento retornaram ao trabalho e, conforme necessário, foram nomeados para cargos vagos ou utilizados como reserva para substituição de dirigentes durante férias e licenças médicas.

Todos os gestores assim preparados receberam nomeações permanentes para cargos de gestão em poucos meses; nenhum deles recebeu qualquer crítica, quer em termos de nível de conhecimentos, quer em termos de competências de gestão;

As condições eram difíceis, mas permitiram preparar uma reserva de gestores que partilhavam a abordagem de gestão do diretor de produção e estavam prontos para trabalhar com o pessoal da mesma forma.

É claro que a presença de condições “ideais” também teve impacto - reservistas altamente motivados, prazos claros para nomeação para novos cargos, interesse dos chefes de todos os serviços participantes no projeto.

Em particular, um teste para avaliar o potencial gerencial foi proposto pelo diretor de produção, que trabalhava na empresa há mais de 20 anos.

É difícil responder se será possível repetir tal experiência em outra empresa. A formação de uma reserva de pessoal é uma das ferramentas mais complexas na área de gestão de pessoal.

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Denis Karandashev

Utilize cases de gestão de RH com soluções para desenvolver colaboradores e encontrar soluções para problemas. Leia o artigo para saber quais situações considerar.

Com o artigo você aprenderá:

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Por que precisamos de casos sobre gestão de pessoal?

Caso (do caso inglês) - uma descrição de uma situação específica. Toma-se como base fatos reais e problemas enfrentados nas organizações. Durante o processo de decisão, os colaboradores analisam a situação proposta e buscam uma solução.

Algoritmo para análise do problema:

  • pesquisa de situação;
  • coleta e análise de informações faltantes;
  • discussão de opções para resolução do problema;
  • desenvolvendo a melhor solução.

Aloque tempo suficiente com base na complexidade da tarefa. Selecione casos de gestão de RH com respostas que os funcionários possam resolver. Durante a análise do problema, oriente seus colegas caso eles não consigam se orientar. Mas não revele a resposta completamente.

Benefícios dos cases de RH com soluções e explicações

  • Orientação prática. O caso permite aplicar conhecimentos teóricos para resolver problemas. A abordagem compensa a formação acadêmica e proporciona uma ampla compreensão dos processos e negócios.
  • Formato interativo. Casos de RH com soluções garantem o aprendizado eficaz do material por meio do envolvimento emocional e da participação ativa da equipe. As pessoas se aprofundam na situação - colocam-se no lugar do personagem principal, resolvendo o problema em seu nome.
  • Habilidades Específicas. Cases de gestão de RH com soluções ajudam a melhorar “soft skills” que não são ensinadas na universidade, mas são consideradas necessárias no processo de trabalho.

A resolução colaborativa de problemas é uma forma única de treinar funcionários. Portanto, a resolução de casos é utilizada em escolas de negócios, corporações e universidades. Para maximizar o desenvolvimento dos funcionários, não aplique situações conhecidas. Desenvolva você mesmo os casos ou confie-os aos funcionários.

Como criar casos de RH

Use não apenas casos de RH prontos, mas também crie-os você mesmo com a ajuda de colegas. Divida os grupos em subgrupos, cada um com cerca de 5 a 10 pessoas. Explique detalhadamente o algoritmo de ação, certifique-se de que todos entendam o que é exigido deles.

Peça ao grupo para descrever um incidente que aconteceu recentemente. Os estudos de caso de problemas de gestão de RH devem basear-se apenas em situações reais com um problema claramente rastreável. Peça aos seus colegas para identificarem as posições, papéis e lugares dos atores: gestores, funcionários, parceiros. Em seguida, são descritos os fatos, estágios de desenvolvimento dos eventos e ações das pessoas.

A segunda etapa da criação de um caso lembra o brainstorming. Os funcionários descrevem opções para resolver o problema e justificam as ações. Depois disso, eles os apresentam e defendem. Monitore as reações de seus colegas. Pare de críticas duras, caso contrário, o conflito irá estourar.

Exemplos de casos para avaliação de competências de RH

Resolvendo casos de gestão de recursos humanos com respostas

Caso “Verifique, mas confie”

Apresente um caso aos funcionários que se candidatam a uma promoção. Use para avaliar competências de gestão:

  • habilidades na organização do trabalho dos departamentos;
  • capacidade de delegar poderes;
  • capacidade de administrar o tempo racionalmente.

Situação

Numa empresa produtora de chocolate, após a saída do chefe do departamento de tecnologia, Ekaterina V., que já havia trabalhado como especialista líder, foi nomeada para o seu lugar. Mas havia várias candidatas: Ekaterina V. e Lisa N. Ambas tinham o mesmo nível de competências, mas os gestores escolheram Ekaterina, porque ela trabalhava há mais tempo na empresa.

Seis meses depois, foram reveladas deficiências no trabalho de Catherine. Ela foi meticulosa e verificou todos os relatórios dos trabalhadores. O grupo incluiu especialistas qualificados que concluíram tudo dentro do prazo. Após as primeiras verificações ficou claro que erros não eram permitidos. Mas mesmo depois de vários meses, Catherine continuou a verificar e, portanto, ficou até tarde. Como resultado, a irritabilidade e a fadiga se acumularam. Ela não ouvia os outros funcionários, mas agia como bem entendia.

Considerando que o bônus foi recebido pelo departamento e os relatórios estavam atrasados, a gestão reduziu o pagamento de incentivos à equipe. Ekaterina respondeu à indignação dos funcionários antigos dizendo que não poderia preparar seus relatórios separadamente, pois a administração exigia documentos tanto de recém-chegados quanto de especialistas experientes. Os relatórios precisam ser atrasados ​​e o departamento recebe menos bônus.

Perguntas e tarefas

  • Qual participante tem mais influência na situação?
  • O que pode ser feito para garantir que a gestão receba os relatórios dentro do prazo?
  • Dar recomendações a Ekaterina V.: como estabelecer um procedimento para verificação e envio dos trabalhos dos especialistas do departamento.

Respostas ao estudo de caso sobre gestão de pessoas com soluções


Use outros casos para avaliar as competências do pessoal, realizar testes. Aborde as questões de promoção com responsabilidade e ponderação, caso contrário poderão surgir problemas que afetarão negativamente a rentabilidade da empresa e o clima psicológico da equipa.

Case sobre gestão de pessoas com soluções “Exijo promoção”

Utilize-o para avaliar as competências sociais e pessoais dos candidatos ao cargo de especialista, especialista líder ou gestor de RH. Com ele você determinará:

  • modelo de comportamento humano, foco no crescimento profissional, disposição para assumir responsabilidades;
  • capacidade de realizar trabalhos complexos se as circunstâncias exigirem;
  • diligência, controlabilidade, autocrítica.

Situação

Você trabalha há vários anos para uma empresa no departamento de treinamento de pessoal. As responsabilidades são monótonas e você não é responsável pelo resultado, pois junto com outros especialistas você realiza trabalhos em nome do gerente do departamento:

  • receber um pedido de treinamento, inseri-lo no banco de dados de planejamento;
  • preparar lista de colaboradores para formação e formação avançada a pedido dos departamentos de gestão;
  • Insira os dados e envie a inscrição ao gerente.

Você atingiu um estágio em que está entediado. Você não quer desistir porque tem a oportunidade de tirar uma folga e há um bom clima psicológico na equipe. Ultimamente você sente que a insatisfação está aumentando, você quer fazer um trabalho difícil que não dependa dos outros. Tem certeza de que o gerente poderia lhe oferecer uma posição superior? Em resposta a um pedido de promoção, ele disse que responderia em alguns dias.

Dois dias depois, o líder propôs as seguintes condições:

  • com base nos resultados de seu trabalho, ele não vê motivo para promoção, mas se oferece para atuar como especialista líder nos próximos meses;
  • eles lhe darão uma ordem de promoção se você lidar com o trabalho;
  • o pagamento não mudará, mas se o trabalho for feito com eficiência e dentro do prazo, você receberá um bônus.


Os cases de gestão de RH revisados ​​incluem um exemplo de problemas com soluções. Com base neles, crie cases semelhantes com situações relevantes para sua organização. Envolva funcionários específicos ou forme grupos.

Na IV Conferência de Recrutamento Ucraniana, realizada em Kiev em outubro, os participantes ficaram intrigados com vários casos da experiência de especialistas em pesquisa e seleção. Os autores convidam os leitores a pensar em dois deles – e a partilhar as suas próprias soluções.

Dmitry KLIM,

Director Geral

Descrição do problema

A empresa, uma das líderes no mercado de serviços de seguros, apresentou uma candidatura a uma agência de recrutamento para encontrar um candidato para o cargo de presidente do conselho. De acordo com a vontade do cliente, ele deveria ter mais de 50 anos e uma longa experiência de sucesso no setor de seguros, inclusive em cargo semelhante. A tarefa foi complicada pelo facto de nesta idade especialistas com a experiência necessária relutarem em mudar de emprego, acreditando, com razão, que “melhor é um pássaro na mão...”. O empregador não concordou em negociar com candidatos com qualificações ligeiramente inferiores (por exemplo, presidente interino do conselho).

Como resultado, foi encontrado um candidato que atendeu a todos os requisitos do cliente. No dia 28 de agosto, reuniu-se com o conselho fiscal e foi decidido iniciar a cooperação. No dia 3 de setembro ele foi trabalhar. Mas já no dia 4 de setembro, tarde da noite, o diretor da agência de recrutamento recebeu um telefonema de um membro do conselho da seguradora reclamando que o candidato iria renunciar. Para entender a situação e entender o que realmente aconteceu e por que o novo presidente do conselho iria deixar a empresa, foi preciso esperar até o início do dia seguinte.

Pela manhã, o candidato explicou porque deseja retornar ao antigo local de trabalho. Acontece que as condições que lhe foram anunciadas revelaram-se completamente diferentes na prática. “Meu vice me trouxe um quadro de pessoal, no qual não só minha posição é formulada como “e. Ó. presidente do conselho”, e o salário é três vezes menor do que combinamos”, reclamou o candidato.

O diretor da agência sugeriu que o candidato não tomasse nenhuma providência até que a agência resolvesse a situação com o cliente. Nesse mesmo dia, numa reunião entre o diretor da agência de recrutamento e o cliente, este último disse que tinha falado com o candidato e estava muito irritado. Segundo o empregador, antes mesmo da divulgação do candidato, eles discutiram que a empresa é uma sociedade por ações, e somente a assembleia geral poderá aprová-lo para o cargo de “presidente do conselho”. Antes disso, ele só pode estar oficialmente matriculado no trabalho como e. Ó. com um salário adequado. Em relação ao salário real, novamente, segundo o empregador, o candidato afirma que a agência lhe prometeu montanhas de ouro, mas na realidade nem tudo é assim. E, segundo o cliente, a agência é obrigada a indenizá-lo pelos prejuízos.

Naturalmente, a agência não prometeu nada “de si mesma” ao candidato, mas expô-lo significava conseguir um substituto. Os recrutadores, tendo estudado o mercado, perceberam que não era possível encontrar um segundo candidato com tais requisitos.

1. Que erros foram cometidos pelos recrutadores?

2. Que perguntas deveriam ter sido feitas na última reunião com o cliente?

3. O que pode e deve ser feito para evitar tais situações no futuro?

Esta situação é um excelente exemplo de que no recrutamento, especialmente na Ucrânia, nem todas as condições podem ser escritas no papel (embora isso deva ser procurado), e o factor humano tem uma influência particularmente forte. Apesar de todas as etapas da seleção terem sido realizadas em alto nível, ainda surgiu uma situação polêmica. O envolvimento máximo do recrutador em todas as fases da comunicação entre o empregador e o candidato ajuda a evitar mal-entendidos nestes casos. Estamos falando de entrevistas, discussão do pacote de remuneração, adaptação de novo funcionário. A aprovação final do pedido de seleção, onde estão indicados todos os requisitos do candidato e as condições do seu trabalho, deverá ser assinada pelo candidato. Assim, as chances de divergências decorrentes de “alguém entendeu mal alguém” são minimizadas.

Quando o recrutador perguntou o que seria uma confirmação irrefutável de quais condições foram acordadas entre o cliente e o recrutador, a resposta do cliente foi óbvia: apenas uma gravação de vídeo. Nesta situação, a agência foi salva de sanções pelo facto de o recrutador estar pessoalmente presente na reunião final das partes e insistir num acordo escrito sobre as condições de pagamento entre o empregador e o candidato, que o recusou. Representantes da agência recordaram tanto a sua proposta como a resposta da empresa, altura em que o incidente foi resolvido.

Situação: A chefe de departamento da empresa N é uma mulher muito responsável e exigente, tanto consigo mesma como com os seus subordinados. Ela sabe tudo sobre cada funcionário do departamento, cuida da equipe e está pronta para ajudar em qualquer situação. O plano do departamento é sempre executado, embora os colaboradores sintam constantemente falta de tempo, fiquem até tarde no trabalho, realizem muitas tarefas com pressa e por isso estejam muito cansados. O gestor suspeita que o problema se deve à gestão incorreta do tempo e contacta uma empresa de formação com um pedido para realizar formação sobre gestão do tempo. O formador realiza diagnósticos pré-formação com o objetivo de identificar problemas relacionados com a organização do tempo de trabalho. Acontece que esses problemas realmente existem. A seguir são determinados os temas mais importantes do treinamento, seu programa é adaptado e o treinamento começa. Depois do treinamento a situação no departamento melhora, mas não muito.

Questões

Com o que você acha que isso pode estar relacionado? O que você faria nesta situação como chefe do departamento?

Recrutamento – Caso de entrevista “Rotatividade de pessoal”

Situação: Estúdio de design de ciclo completo “N”. Envolvido em design e desenvolvimento criativo. A principal especialização do estúdio: design de impressão, embalagem, desenvolvimento de nome, conceito criativo. A empresa também afirma que pode realizar as pesquisas de marketing necessárias, criar produtos de vídeo, etc.

A empresa tem uma longa história. Foi criado antes da crise e até 1998 foi um dos dez estúdios de design mais famosos. Sua fama baseava-se na fama de um dos diretores da agência como autor de uma das marcas mais bem-sucedidas e conhecidas de Moscou. A empresa sobreviveu à crise, mas perdeu significativamente sua posição, perdendo outros estúdios de design entre os vinte primeiros. O passado não é esquecido e é sentido até pelos novos colaboradores. O sentimento de perda, a vontade de voltar ao Olimpo está presente em todos. É importante notar que este resultado amplamente representado na forma de fama e não de resultados monetários. O espírito da empresa é “Tudo por no momento não é ruim, mas está ficando cada vez pior.” Este sentimento está sempre presente e a situação da empresa nos últimos anos não mudou nem para pior nem para melhor.

Posição de mercado

O mercado está saturado de concorrentes e clientes. Há um grande número de ambos e uma grande variedade. A empresa “N” pertence ao “camponês médio forte”. Ela faz alta qualidade design e criatividade. Existem várias empresas no mercado que são muito mais conhecidas do público em geral (não mais que 5-7). O mercado é influenciado negativamente pelo “estilo livre” - designers livres que muitas vezes descartam e o nível de seu trabalho pode às vezes afastar o cliente do serviço como tal. Isso torna difícil justificar o preço com o cliente. O número de outros estúdios trabalhando com a empresa “N” em um nicho está além do cálculo. Neste nicho, assim como em todos os outros do mercado, não existe um líder reconhecido, nem na fama, nem no volume de negócios, nem no lucro.

Política do cliente

A empresa assume praticamente qualquer trabalho se o cliente estiver interessado nele.

Se o pedido incluir algo em que a empresa não é especializada, outras agências serão envolvidas. Atualmente, a empresa possui um grande portfólio de empreendimentos de sucesso no mercado. Os clientes da empresa incluem muitas grandes empresas; há detentores do título de “marca do povo”.

Estrutura organizacional

A empresa tem 17 pessoas. Três gerentes de contas, dois designers de layout, 4 designers, um gerente de impressão (gerente de trabalho com gráficas), um contador e administrador do sistema, três entregadores, dois diretores - coproprietários, ambos com participação ativa no negócio, como será discutido a seguir. Não há secretária na empresa. Os gerentes recebem ligações e mantêm a documentação. Todos os funcionários trabalham para a empresa em tempo integral e estão registrados no quadro de funcionários da empresa. A idade média dos colaboradores é de 22 anos. Metade dos funcionários concilia trabalho e estudo (não há cursos em período integral). Todos os funcionários estão na equipe. Os pagamentos nunca são atrasados. Para bom trabalho(trabalhadores urgentes) recebem um bônus (cerca de 1/6 do salário). Não há multas. Nem gestores nem designers recebem qualquer interesse pelo contrato. Os funcionários são alimentados às custas da empresa. O escritório da empresa é um enorme apartamento no sótão no Garden Ring. O chef prepara almoços caseiros, tendo em conta as preferências gustativas de todos os colaboradores, jejuns, dietas, etc. A composição de gênero é aproximadamente igual.

A empresa segue rigorosamente a jornada de trabalho de 8 horas. Trabalho das 10h00 às 19h00 com intervalo de uma hora para almoço.

Funcionários

Diretores: O primeiro trata da gestão administrativa. Constantemente presente no escritório, monitora todos os processos da organização. O segundo é um designer conhecido que está envolvido no processo criativo (criando ideias, trabalhando em conceitos, publicando ocasionalmente livros sobre design). Ambos se comunicam muito ativamente entre si e com os funcionários do escritório. O primeiro tem cerca de 45 anos, ex-militar, o segundo tem 35 anos e está em projeto há mais de 10 anos. Possui nome e boa reputação no meio profissional. A atmosfera é amigável. Não há intrigas ou conflitos. A irritação geral dos gerentes costuma ser causada pelos impulsos criativos do diretor criativo. Na sala de fumantes, onde vai a grande maioria dos funcionários, muitas vezes podem ser ouvidos resmungos.

Desafios atuais dos negócios

Os planos estratégicos exatos não são conhecidos por todos na empresa e podem coincidir completamente com as ambições do diretor criativo. Entre os colaboradores existe o desejo de que a marca da sua empresa seja conhecida no mercado (na pior das hipóteses - entre a comunidade profissional, na melhor das hipóteses - entre as grandes massas da capital, esta última é preferível). O principal objetivo da empresa continua sendo a obtenção do lucro máximo.

Processo de produção

Os clientes chegam à empresa com base em recomendações de outros clientes. O número de pedidos repetidos é significativo. A iniciativa sempre vem do cliente. Os próprios gestores não procuram de forma alguma novos clientes e não vendem ativamente para clientes antigos. Ao mesmo tempo, todas as capacidades de produção da empresa estão totalmente carregadas; a expressão “normal, suficiente” é apropriada. Quando surge um pedido, o gerente do cliente cancela a solicitação e faz uma estimativa preliminar. Se o pedido for confirmado, o pedido é esclarecido e as especificações técnicas são geradas. Em seguida, inicia-se o processo de criação do produto, durante o qual o gestor e o designer realizam reuniões periódicas com os clientes. Os gerentes controlam todo o processo de produção e se comunicam com os clientes. Os negócios têm a sua época mais importante - Ano Novo, que começa ativamente em setembro.

A empresa tinha experiência na publicação de dois livros sobre design para um público de nicho. Esta foi a iniciativa do diretor criativo. Depois disso, vender a circulação tornou-se um problema. A um dos gerentes foi atribuída a função de acompanhar a venda de livros entre as livrarias. Todos os colaboradores consideram a publicação de livros uma atividade sem fins lucrativos da empresa.

Principais dificuldades

Prazos perdidos e gráficas com defeito. Complexidade do serviço: criar e vender ideias aos clientes. A alta rotatividade de pessoal tem um impacto negativo no processo de gestão de clientes. A cada três meses, 2 em cada 4 gestores e 3 em cada quatro designers mudam. A experiência profissional mais longa entre eles é de 12 meses para gestores e 2 anos para designers. Apesar de o ciclo de produção durar, em regra, de 3 semanas a 4 meses.

Pergunta

Que medidas precisam ser tomadas para reduzir a rotatividade de pessoal?

Caso de entrevista de recrutamento “Sistema de treinamento corporativo”

Situação: A empresa Levsha atua no mercado há 8 anos. Atua na comercialização de produtos FMCG, segmento premium. Ao longo destes oito anos, a empresa desenvolveu-se com sucesso e é hoje um dos dez maiores distribuidores nacionais na Rússia. A empresa possui 10 filiais nas regiões da Rússia. Número de funcionários – 1.570. Estrutura organizacional – divisional. Diretores administrativos – 7 pessoas.

O serviço de RH da empresa surgiu há apenas um ano e meio, todas as suas funções eram desempenhadas por gestores de nível superior e médio; O treinamento de pessoal ocorreu de forma espontânea, periódica, principalmente dentro das divisões. Foram envolvidos fornecedores externos para a formação, tanto empresas de Moscovo como regionais (para formação de funcionários das filiais). Não havia empresa de formação permanente. Como incentivo, especialistas individuais foram encaminhados para treinamentos abertos, cujos temas foram escolhidos pelos próprios colaboradores. Neste momento, existem três pessoas no departamento de RH - o diretor do departamento (faz parte do grupo de diretores gerais), o gerente e a secretária.

Na última reunião do grupo de gestão, foi tomada a decisão de estabelecer e implementar um sistema corporativo de formação do pessoal da empresa. Esta tarefa é atribuída ao Diretor de RH.

Pergunta

Faça um plano de ação para montar um sistema de treinamento corporativo.

Recrutamento - Case para entrevista “Cargo de gestor de RH na empresa”

Situação: Há 7 meses, no verão passado, Marina foi convidada para a empresa Distribuição de Brinquedos para o cargo de gerente de RH. Antes disso, Marina trabalhou por 3 anos em uma conhecida agência de recrutamento, passando de pesquisadora a consultora sênior. A Distribuidora de Brinquedos era cliente da agência e o convite de Marina não foi acidental: ela preencheu com sucesso diversas vagas nos últimos meses. A própria Marina viu a transição para uma estrutura corporativa como um avanço na carreira, pois essencialmente teve que criar o futuro departamento de pessoal “do zero”.

A Toys Distribution atua no mercado desde 1999 e é distribuidora de brinquedos infantis de diversos fabricantes russos e estrangeiros. Atualmente a empresa emprega cerca de 200 pessoas. Antes de Marina ingressar na empresa, a função de RH era confusa entre chefes de departamento que recrutavam funcionários de forma independente; os registros de pessoal eram administrados por um contador assistente que, após a chegada de Marina, deveria se reportar a ela e se tornar inspetor de pessoal. As principais tarefas que Marina teve que enfrentar foram a seleção e formação de pessoal, a formação de uma cultura corporativa.

Avaliando os resultados de seu trabalho ao longo do tempo, Marina entendeu que nem tudo na realidade acabou sendo como ela via antes. O principal problema era que ela mesma não entendia sua posição na empresa...

Ela sentia que os chefes de departamento a viam mais como uma gerente de contratação, e isso recentemente começou a pesar sobre ela. Ela praticamente não tinha tempo para fazer outras coisas: o desenvolvimento e a realização de atividades de avaliação dos funcionários do departamento de vendas e a posterior formação de um plano de treinamento de funcionários, como muitas outras coisas, permaneceram no projeto.

Marina entendeu que não estava envolvida na formação da política de pessoal, e não existia política propriamente dita, e que às vezes ela era simplesmente uma executora, por exemplo, no caso em que, durante um treinamento, o diretor comercial simplesmente nomeava o treinador e o tema da futura formação que ela iria organizar.

Quanto aos colaboradores, parecia-lhe que a viam como uma pessoa da administração e, apesar do relacionamento geralmente positivo, Marina sentia alguma tensão na comunicação com eles.

Enquanto trabalhava em uma agência de recrutamento, a posição de gerente de RH parecia-lhe mais otimista. Marina analisou os acontecimentos dos últimos meses...

...Cerca de um mês depois de Marina assumir suas funções, um dos gerentes de vendas, ele próprio novo na empresa, perguntou a Marina, em uma conversa particular, sobre com que frequência os salários eram aumentados na empresa. Marina não sabia a resposta a esta questão em relação ao departamento comercial, mas tomou a iniciativa e acompanhou os salários no mercado, com base na qual elaborou uma proposta para o diretor comercial alterar os esquemas salariais e torná-los mais próximos vinculado aos resultados de vendas. E embora o diretor comercial tenha posteriormente reconhecido como interessante a sua proposta de otimização do sistema remuneratório, inicialmente percebeu-a como uma forma de fazer lobby pelos interesses dos colaboradores...

...Um dos eventos mais polêmicos aconteceu em outubro. Num dos departamentos de vendas surgiu um conflito entre o chefe do departamento e um gestor que trabalhava na empresa há cerca de um ano. A equipe do departamento foi dividida entre aqueles que apoiaram e condenaram o funcionário. O chefe do departamento pediu a Marina que encontrasse um motivo para demitir o funcionário, argumentando no interesse da empresa. Marina deu alguns conselhos, que foram colocados em prática pelo gerente, e depois de algum tempo o próprio funcionário escreveu uma declaração por vontade própria. Depois disso, Marina sentiu a negatividade dos funcionários que apoiaram e simpatizaram com o demitido...

... Após realizar um treinamento para gerentes de compras, Marina pediu ao treinador que elaborasse um relatório detalhado com recomendações para cada um dos participantes do treinamento. No futuro, ela queria usar as informações para preparar um plano de treinamento de funcionários. Ela entregou o relatório elaborado ao chefe do departamento de compras, que lhe disse que ele próprio conhecia todas as deficiências de seus funcionários e não queria que “informações sobre as fraquezas de seus funcionários se espalhassem por toda a empresa”... Acontece que Marina queria o melhor, mas acabou que Como sempre…

Questões

Agora Marina estava pensando quais foram seus erros? O que ela fez de errado e quando perdeu o controle da situação? E o mais importante, quais ações ela deve tomar para mudar seu status na empresa e ganhar mais confiança dos colegas e respeito da administração...

O método do caso é eficaz, mas complicado: muitos recrutadores usam os casos incorretamente e, como resultado, cometem erros graves ao recrutar pessoal. Além disso, os casos típicos já foram resolvidos há muito tempo: se você pegar um exemplo padrão da Internet, quase certamente receberá uma resposta “de acordo com o manual”.

Preparamos um algoritmo passo a passo - com sua ajuda você pode criar casos para tarefas específicas. Também no artigo você encontrará uma análise detalhada de um exemplo de caso com uma explicação de como analisar as respostas dos candidatos.

Por que os casos são necessários e quando podem ser usados?

Um caso é um dos métodos mais eficazes para avaliar candidatos a um cargo. O recrutador oferece ao candidato uma simulação de situação de trabalho para saber como ele se comportaria nela ou como avalia a legalidade das ações dos participantes. Como resultado, os candidatos que não possuem as competências necessárias podem ser facilmente identificados e eliminados na fase de entrevista, sem levar ao insucesso do período probatório e ao despedimento.

Ponto importante: Os casos não substituem testes, análises de currículos e perguntas padrão. Use esta técnica apenas em conjunto com as outras.

Tipos de casos: como escolher o certo

Antes de criar um caso, você precisa determinar o que deveria ser. Responda às perguntas abaixo.

O que estamos verificando?

  • Habilidades profissionais, conhecimentos, competências.
  • Características de personalidade. É relevante se for importante conhecer o caráter de uma pessoa e ver como ela interage com os outros.
  • Valores. Determinamos os princípios, a motivação do candidato e em que se baseia a sua personalidade.
  • Comportamento. Relevante se for importante saber como uma pessoa agirá em determinadas situações.

Como podemos verificar?

  1. Definimos a tarefa com dados precisos. Nesse caso, há apenas uma resposta correta. Um exemplo é uma tarefa para calcular pagamentos a gerentes de vendas. Casos desse tipo são chamados de estruturados.
  2. Simulamos uma situação com muitas soluções possíveis. Esses casos são chamados de não estruturados.

A segunda opção é universal e adequada para entrevistas para qualquer cargo. Os casos estruturados são relevantes se você precisar testar a capacidade de um candidato de trabalhar com dados.

Quanto tempo gastamos?

  • Apresentamos um minicaso, literalmente em 1-2 frases. Não leva mais de 5 minutos para resolvê-los.
  • Usamos um caso curto, cerca de 1 parágrafo, podendo conter vários caracteres. A solução leva cerca de 10 a 15 minutos.

Ao escolher, considere a duração da entrevista. A entrevista com o candidato não deve durar mais de uma hora no total.

Como criar um caso: algoritmo passo a passo

O caso só terá efeito se:

  • Baseia-se numa situação familiar ao candidato com critérios de avaliação claros. Por exemplo, esta poderia ser uma tarefa de produção.
  • O conteúdo é compreensível para o candidato.
  • Ele contém todos os dados necessários para tomar uma decisão.

Tenha esses critérios em mente ao escrever seu caso.

1. Determine o objetivo da entrevista de caso

Ao escolher o tipo de caso, você já respondeu à pergunta sobre o que deseja testar durante a entrevista – competências profissionais, valores, traços de personalidade, etc. .

Como fazer isso? Primeiro, faça uma lista de 3 a 5 critérios que todos os funcionários da empresa devem atender. Pode ser não conflito, resistência ao estresse, habilidades de comunicação desenvolvidas, etc. Em seguida, adicione as competências necessárias para uma posição específica - provavelmente, você já as identificou na fase de criação da vaga.

Vejamos um exemplo. Digamos que precisamos verificar até que ponto um candidato ao cargo de diretor financeiro sabe planejar e organizar uma jornada de trabalho. Como critérios, podemos tomar posse de técnicas de gestão de tempo, bem como de competências de planeamento, delegação e análise de tarefas.

2. Selecione os principais indicadores

Para cada critério selecionado na primeira fase, selecione de 1 a 4 indicadores importantes. É a partir deles que você determinará a presença ou ausência da qualidade exigida em um candidato.

Vamos voltar ao nosso exemplo com candidato ao cargo de diretor financeiro. Digamos que precisamos entender se ele conhece técnicas de gerenciamento de tempo. Podemos verificar isso pela presença ou ausência dos seguintes sinais: o candidato faz uma lista de tarefas, prepara um plano escrito em vez de tentar mantê-lo na cabeça, determina o tempo realista necessário para completar cada tarefa e sabe como divida as tarefas por urgência e importância.

3. Selecione e descreva a situação

Selecione uma situação real em que o candidato possa demonstrar as qualidades, habilidades, competências necessárias, etc. Descreva esta situação, destaque o problema e faça uma pergunta clara que o candidato possa compreender ou formular uma tarefa.

Ponto importante! Se você optar por um caso estruturado, peça ao especialista não apenas para lhe dar a resposta correta, mas também para explicar exatamente como o problema é resolvido. Certifique-se de entender tudo corretamente. Isto ajudará a dar ao requerente informações adequadas opinião durante uma entrevista de caso.

4. Prepare materiais

Escreva o texto do caso. Crie uma tabela para analisar as respostas do candidato com critérios de comparação - ela é destinada apenas a você, não precisa mostrá-la ao candidato. Horizontalmente na tabela, indique os critérios selecionados na primeira etapa (o que você está avaliando), e verticalmente - os principais indicadores definidos na segunda (sinais pelos quais você entenderá que o candidato atende ao critério desejado).

Vamos voltar ao nosso exemplo novamente e crie uma mini-tabela:

5. Discuta o caso com especialistas

Mostre o caso ao chefe do departamento com quem conversou na terceira etapa, e também “descreva” a situação com os especialistas que atuam na empresa. É importante ter certeza de que a situação e a tarefa ficarão claras para os candidatos, que há dados suficientes no texto e que o caso realmente ajudará a testar as qualidades exigidas do candidato. Se os especialistas apontarem deficiências, corrija-as e concorde novamente com o caso.

Como analisar respostas: vejamos um exemplo

Voltemos à situação que consideramos ao analisar o algoritmo. Mas desta vez, tomemos como exemplo um caso real e completo compilado para identificar as competências de gestão dos candidatos ao cargo de diretor financeiro:

Neste caso verificamos as competências:

  • Habilidade de planejamento. Sem ele, este problema não pode ser resolvido. Se um candidato afirma que é impossível encontrar uma solução, ele não tem habilidade de planejamento e não quer resolver o problema nem durante a entrevista.
  • Habilidade de delegação. Se um candidato perguntar se pode atribuir uma tarefa a outra pessoa ou se a criança pode dirigir sozinha para casa, respondemos que sim. É importante saber do candidato exatamente como ele escolhe as tarefas para delegar.
  • Conhecimento de técnicas de gerenciamento de tempo. O candidato deve avaliar realisticamente o tempo gasto - por exemplo, não diga que uma ida à escola levará no máximo 5 minutos, mas discutir um assunto importante com o CEO levará 10. É importante que o candidato entenda que o trabalho O dia inclui não apenas os descritos na tarefa, mas também o intervalo para almoço.
  • Habilidades de análise de problemas. O candidato deve ser capaz de avaliar a importância e urgência das tarefas, analisar uma lista de tarefas e definir prioridades corretamente.

Para cada um dos quatro critérios, selecionamos uma lista de características pelas quais verificaremos a presença ou ausência das qualidades exigidas no candidato, e a seguir compilamos uma tabela:

É conveniente adicionar todas as vantagens que você vê na tabela antes do início da entrevista. Durante a entrevista de caso, você circulará ou anotará os sinais de domínio das habilidades desejadas que o candidato demonstra.

  • Vamos dar uma olhada mais de perto por que indicamos esses recursos principais:
  • Fazendo uma lista de tarefas. Se um candidato está tentando manter tudo em mente, provavelmente ele não possui habilidades de planejamento e técnicas de gerenciamento de tempo.
  • Separação dos casos segundo os critérios de “urgente” e “importante”. O CFO deve ser capaz de distinguir entre tarefas urgentes e importantes e compreender que algumas tarefas importantes podem não ser realizadas primeiro.
  • Contabilizando o tempo real gasto em cada tarefa. Esta é uma habilidade básica em gerenciamento de tempo.
  • Delegação. É importante que o candidato escolha as tarefas certas para delegar – principalmente as urgentes e sem importância. Você também pode delegar assuntos urgentes e importantes, mas apenas aqueles em que o custo do erro não seja muito alto. O candidato deve confiar a solução dos problemas a pessoas que desempenharão essas tarefas pelo menos tão bem quanto ele.
  • Fazendo um plano escrito. É impossível encontrar uma solução eficaz para um determinado problema sem um plano escrito. Se um candidato lê o caso e deseja imediatamente dar uma resposta oral, significa que não abordou a tarefa com seriedade e é improvável que consiga organizar eficazmente uma jornada de trabalho para si e para os seus subordinados.
  • Verificando o plano. Se um candidato não gastou um único minuto verificando o plano, provavelmente ele não desenvolveu a habilidade de verificar seu trabalho. Via de regra, essas pessoas escrevem e enviam cartas com erros, são desatentas aos dados e cometem erros nos cálculos.

O resultado desejado é um dia planejado, dentro do qual todas as tarefas atribuídas são concluídas. Ao mesmo tempo, devem ser especificados prazos reais de conclusão de todas as tarefas e, caso o candidato decida delegar algumas delas, deverá indicar a quem e justificar porquê.

O feedback é muito importante. Diga ao candidato o que, com base nos resultados do case, ele falta para trabalhar na sua empresa e quais competências ele precisa desenvolver. Mas também conte-nos sobre pontos fortes candidato - vale a pena começar por eles e finalizar a interpretação dos resultados com eles. Com isso, se você recusar um candidato, ele compreenderá os motivos da recusa.

Inclua os materiais que o candidato lhe passou (plano, lista de tarefas, cálculos, etc.), uma tabela com análise das respostas e interpretação dos resultados do caso no relatório para o gestor - esses materiais vão ajudar a fazer decisão sobre a contratação do candidato.